« La rupture dans le mode de gouvernance des entreprises publiques : une urgence absolue »

Comment mettre un terme à l’éternelle défaillance de nos entreprises publiques ? 

Par ailleurs, après l’adoption de la nouvelle constitution, le Congo devrait rentrer de plein fouet dans la Nouvelle République. Celle-ci doit s’accompagner d’une rupture par rapport aux pratiques antérieures en particulier dans le déploiement des plans d’action afin de favoriser l’atteinte des objectifs du millénaire. Dans cette nouvelle approche, l’accent doit être mis sur la recherche de l’efficacité en termes de résultat et sur celle de l’efficience fondée sur l’optimisation des ressources. Il en résulte la nécessité  d’un changement radical dans le mode de management des organisations publiques qui doivent dès lors intégrer la logique de pilotage de la performance afin d’assurer la réalisation de leurs missions et contribuer à la croissance économique.

Dans cette nouvelle dynamique, une place centrale doit être accordée au mode de gouvernance de ces entreprises qui cumule aujourd’hui plusieurs insuffisances expliquant en grande partie les mauvaises performances constatées dans celles-ci.

 Le constat

Les entreprises publiques constituent le bras armé de l’Etat dans la mise en œuvre de certaines de ses missions. Celles-ci exercent leurs activités dans divers secteurs économiques et occupent souvent une place centrale dans la promotion de la dynamique sectorielle. Leur efficacité impacte de manière décisive le développement de ces secteurs économiques porteurs de croissance et donc d’amélioration du niveau de vie des congolais.  Le champ d’influence de ces entreprises dépasse largement leur domaine d’activités et s’étend au-delà du périmètre de leurs propres activités. C’est ainsi qu’on peut noter par exemple la forte influence que devrait exercer le Port Autonome de Pointe Noire (PAPN) dans la consolidation du secteur du transport et de la logistique, secteur qui constitue un levier important de la croissance économique du Congo dans une optique de diversification sectorielle.

Il en est de même  pour l’Agence de Régulation des Postes et Communications Electroniques (ARPCE) qui, en dehors de ses missions statutaires de régulation, exerce une influence notable dans la promotion de l’économie numérique au Congo.

 Ainsi, le dynamisme des entreprises publiques évoluant dans divers secteurs de notre économie doit être considéré comme une exigence majeure dans la concrétisation du projet de société qui vise entre autres à combattre la pauvreté grâce au développement économique.

Or, force est de constater cependant que la plupart de ces entreprises publiques font preuve de grandes insuffisances quant à leur performance opérationnelle et n’exercent pas d’effets d’entraînement sur le reste du secteur économique. Bien que bénéficiant d’une large autonomie de gestion, les résultats constatés sont loin des attentes exprimées eu égard à leur triple responsabilité : responsabilité économique liée à l’utilisation efficiente des moyens de l’Etat, responsabilité sociétale et responsabilité environnementale. Une des principales raisons qui explique cet état de fait réside dans les lacunes qui prévalent dans leur mode de gouvernance.

C’est, en effet, la faiblesse dans le fonctionnement des organes de gouvernance qui explique en grande partie les mauvaises performances des entreprises publiques. Les modes de direction et de contrôle qui sont déployés dans ces organisations publiques restent encore rudimentaires et n’intègrent pas les innovations managériales dont bénéficient la plupart des organisations publiques dynamiques.

Les faiblesses ainsi constatées se traduisent par les éléments suivants :

• La mauvaise pratique dans la délimitation des champs d’intervention entre l’organe délibératif (le Conseil d’Administration) et l’organe exécutif (la Direction Générale). Ainsi, les conseils d’administration se limitent le plus souvent à l’approbation des comptes annuels ainsi qu’à la validation du budget ;
• Le mode de désignation des administrateurs qui ne relève pas d’une approche rationnelle fondée sur la recherche de l’efficacité au travers de l’optimisation des compétences de ces derniers mais plutôt d’un système de répartition de la rente organisationnelle via « les jetons de présence ». On trouve ainsi un faible pourcentage d’administrateurs qu’on peut qualifier d’Administrateurs indépendants;
• Les Conseil d’administration ne disposent pas de structures d’appui pour faciliter leur travail : absence de comités spécialisés comme le comité stratégique, le comité d’audit, le comité de rémunération etc… Cette absence de compétence réduit considérablement la portée des actions menées par cet organe  qui devient dès lors une simple chambre d’enregistrement des décisions de la direction générale;
• Des insuffisances importantes et structurelles sont constatées dans les systèmes de contrôle. Peu d’entreprises publiques ont développé de véritables mécanismes de contrôle autour d’un système d’information pertinent. Alors qu’un bon système de contrôle devrait s’appuyer sur trois piliers à savoir l’audit interne adossé à la Direction Générale, le comité d’audit rattaché au Conseil d’administration et le contrôle externe exercé par la cour des comptes et/ou le commissariat aux comptes ;
• Les conseils d’administration ne jouent pas pleinement leur rôle tant dans la maîtrise des risques que dans l’orientation des activités du fait de l’absence de plan stratégique ; ce qui ne permet pas d’apprécier les actions menées dans une perspective à moyen et long terme; Le « court-termisme » est la règle qui prévaut dans ces organisations comme le montre la place  et la nature de la procédure budgétaire ;
• Le rôle et la responsabilité des administrateurs sont méconnus par un bon nombre de ces derniers ainsi que les modalités de fonctionnement des organes délibératifs. L’absence d’une chartre des administrateurs ne facilite par l’exercice d’une pleine responsabilité par ces derniers ;
• L’absence totale d’indicateurs sur l’évaluation des travaux des organes de gouvernance ne contribue pas à l’amélioration de leur efficacité ; Aucune disposition n’est mise en place pour favoriser la mesure de l’efficacité des conseils d’administration au travers de la mesure de quelques indicateurs clés ;
• Les insuffisances constatées dans la structuration du système d’informations ne permettent pas de disposer de données fiables et pertinentes, nécessaires pour exercer des travaux de d’orientation et contrôle efficaces et faciliter la prise de décisions. Les travaux du Conseil d’administration s’appuient sur des informations peu fiables avec des documents insuffisamment élaborés et contrôlés. A cela s’ajoute le peu de temps que dispose les membres du Conseil d’Administration pour examiner et analyser les différents documents compte tenu de l’envoi tardif de ce derniers ; Par ailleurs, les système de reporting déployés dans ces organisations restent embryonnaires ;
• La prise en compte des parties prenantes reste très marginale alors qu’elles constituent une composante importante de la raison d’être des organisations publiques ;
• La politique de rémunération des cadres dirigeants et des mandataires sociaux ne s’appuie pas sur des données objectives en relation avec les performances constatées. Celle-ci n’est pas stimulante du point de vue du pilotage de la performance.

Au vue de ces insuffisances, il devient urgent de repenser en profondeur le mode de gouvernance des entreprises publiques congolaises. Cette exigence induit une mobilisation des décideurs publics qui doivent initier une démarche globale devant permettre l’émergence d’une nouvelle approche de la gouvernance de ces organisations.

Au-delà de ces constats, c’est la question du rôle de l’Etat en tant qu’actionnaire qui reste posée ainsi que celle de la place des entreprises publiques dans la dynamique économique. Que veut l’Etat en sa qualité d’apporteur de capitaux dans les organisations publiques ? Comment cet actionnaire particulier exerce-t-il ses responsabilités de contrôle des activités qu’il a financées ? Comment évalue-t-il le retour sur investissement des capitaux engagés ? De quelle manière la collectivité peut-elle apprécier la contribution des entreprises publiques à la croissance économique et au bien-être collectif ?

Voici un beau chantier en perspective.

Docteur Bernard NGAZO

PhD – MBA

Directeur Général de l’ESCIC